Être un dirigeant, c’est aussi, et peut-être d’abord, décider. Mais quel est le rapport entre la décision et le conflit. Est-ce qu’une décision peut être à l’origine d’un conflit ou bien est-elle là au contraire pour l’apaiser, voire l’éviter ?

Une histoire juive raconte l’histoire d’un homme qui voulait apprendre la religion juive en 5 minutes. Le rabbin, qu’il avait pour ça consulté, lui avait répondu qu’il fallait 40 ans et non 5 minutes pour vraiment comprendre le judaïsme. Comme l’autre insistait, le rabbin finit par l’envoyer vers un sien collègue qui, disait-on, savait enseigner la chose en 5 minutes. L’homme se précipite, l’autre rabbin acquiesce et lui dit même qu’il ne lui faut même pas 5 minutes mais quelque secondes. D’ailleurs, je vous le dis sans plus attendre, c’est simple, le judaïsme, c’est l’amour inconditionnel. Ah, fit l’homme… Mais, l’amour inconditionnel, c’est quoi ? Ça, répondit le rabbin, il me faut 40 ans pour vous l’expliquer !

On pourrait dire la même chose: il faut des années pour comprendre ce qu’est un dirigeant mais quelques secondes suffisent pour dire que, au fond, diriger, c’est décider. Quant à savoir ce qu’est décider, il faut aussi des années pour le comprendre tout à fait. Soyons donc un peu simplificateur…

La décision comme point final d’un conflit

De deux choses l’une: la décision est éclairée ou elle ne l’est pas. Dans ce dernier cas, on appelle ça le fait du prince et, à moins d’être un surhomme, ce qui n’existe pas dans le monde réel, il s’agit d’une décision arbitraire, qui a toute les chances de produire un résultat aléatoire et, par voie de conséquence, des difficultés et les prémisses de conflits à venir dans un système déstabilisé.

Une décision éclairée ne signifie pas que tout est clair, qu’il n’y a plus d’incertitude; cela signifie qu’on a mis tout ce qui était à notre disposition pour faire la lumière sur les éléments permettant de prendre la décision la plus juste possible. Tout ce qui était à notre disposition, c’est-à-dire toutes les voix possibles; lesquelles voix émettent à coup sûr des avis divergents. Ce que nous appelons ici conflit, quelles que soient les raisons qui sous-tendent ces divergences: différences de points de vue, intérêts contraires, peu importe. L’important est que ces contradictions ne virent pas à la violence. La voix du dirigeant peut ainsi, à point nommé, venir sonner la fin de la discussion et trancher, mettant fin au conflit (car si le conflit se résout de lui-même d’une façon qui le satisfait, le dirigeant n’a pas à s’en mêler).

Ainsi la décision met-elle fin ici au conflit.

La décision comme point de départ du conflit

Cependant, toute décision de dirigeant n’a de sens que parce qu’il met l’organisation en mouvement. Elle est comme le pied du marcheur lancé en avant, dans la direction qu’il a décidée. Un pied en avant qui crée du déséquilibre. Ainsi de la décision productive, qui produit une forme de déséquilibre – et donc de mouvement – dans l’organisation. Qui dit déséquilibre dit convocation de forces antagonistes, celles qui veulent aller plus loin, celles qui veulent revenir à la situation antérieure et, donc, conflit. C’est déjà le pas d’après qui se dessine alors même que le pied ne s’est pas encore reposé au sol.

Précisons bien ici que le mot conflit est entendu dans son acception de désaccord; qu’il s’agit bien de favoriser l’émergence de voix discordantes pour permettre un dialogue constructif et éclairé. La vérité naît de la controverse, disaient déjà les philosophes antiques (point de départ du truculent « l’Art d’avoir toujours raison », de Schopenhauer). Sans controverse, pas de vérité ou, du moins, pas de lumière faite sur la situation. Eviter le conflit, c’est comme se condamner aux ténèbres. Et s’obliger à prendre des décisions arbitraires qui ouvrent la porte, non au conflit sain et productif, mais à la violence.

La danse entre conflit et statu quo

C’est ainsi que le dirigeant peut être comparé à un maître de ballet qui règle le rythme entre les temps de conflits et les temps de stabilité, comme une danse ou une simple marche qui va d’appui en appui, à coups de déséquilibres qui ne mettent pas en péril l’équilibre général de l’organisation. Ne pas décider ou éviter le conflit serait ainsi comme une façon de rester dans l’immobilité.

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